Gestionar sueldos y salarios es un gran reto que tienen todos los líderes. Por un lado, tenemos el equilibrio financiero de la organización y por otro nuestro deseo de que todos los colaboradores reciban una buena remuneración.
Hay quien dice que el salario es el balance entre lo máximo que está dispuesta a pagar la organización y lo mínimo que está dispuesta a recibir la persona.
También hay muchas personas que mantienen el pensamiento de maximizar el valor de la organización para los accionistas, por lo cual la premisa es pagar lo menos posible.
Por otro lado, hay tendencias modernas de gestión que hacen énfasis en “invertir” en la gente para lograr más y mejores resultados.
Lo más reciente es el tema del “salario emocional”, que el dinero no lo es todo y que intervienen muchos otros factores, como el bienestar emocional dentro de la organización.
Las ideas más rebeldes, como por ejemplo las de Ricardo Semler, plantean incluso llegar al punto (luego de mucho trabajo, nada de resultados inmediatos) donde son los colaboradores quienes plantean su salario y se genera una especie de mercado laboral abierto en la organización donde se auto regula lo que uno recibe con lo que uno aporta.
Considerando todo ello, aquí van 4 consejos para mejorar la gestión de sueldos y salarios en tu organización.
Peso de la planilla sobre las ventas netas
Lo primero es saber dónde estamos parados. Una forma sencilla para lograr esto es sumar el valor de la plantilla y dividir ese monto por las ventas netas de la organización.
Total Planillas Anual / Ventas Netas = Peso de las planillas en nuestra operación
Maneja este resultado con mucha responsabilidad, no se trata de despedir gente a lo loco ni de aumentar salarios… igual, a lo loco.
Depende de tu organización, una empresa industrial puede llegar a tener esta proporción alrededor de 30%, el sector de software puede rondar un 20%.
Aún así, recuerda que cada organización es única y que debemos encontrar lo que funcione para nosotros.
Dicho eso, en cuanto a los valores, si tienes un resultado por encima del 35%, puede ser una señal de ineficiencia. Que las ventas netas no soportan la cantidad de personas en tu organización.
Los despidos no son una opción para mí, explora todas las opciones antes de llegar a ello. Puede ser una reubicación de recursos, mejora de procesos, trabajar en la motivación, etc. El objetivo es lograr que todos se sumen al proceso y que nuestras ventas (nuestra operación) soporten la cantidad de personas en nuestro equipo, caso contrario tendrás problemas financieros y eventualmente se tendrán que tomar decisiones muy dolorosas. Es mejor evitar ello.
Por otro lado, si el monto ronda el 10%, puedes considerar una nivelación. A continuación, una manera de hacerlo a fin de que se remunere correctamente a los colaboradores sin poner en riesgo las finanzas.
Comparte el botín
Una forma de compensar el esfuerzo de la organización es compartiendo el botín (parte de los resultados obtenidos al final del ejercicio).
De esta manera los colaboradores reciben un reconocimiento por haber logrado un buen resultado. Pero en caso de que hayamos tenido un mal resultado, podremos aguantarlo de mejor manera.
Es mejor que cargarnos con montos fijos que en épocas malas nos obligan a tener que retirar a otras personas. Para evitar llegar a ello aumenta la flexibilidad de tu planilla.
Comunica que los resultados quedan luego de restar todos nuestros gastos a todos nuestros ingresos. Que sepan cómo funciona y que existen restricciones que evitan aumentar salarios desmesuradamente. Como explica el siguiente punto.
Transparencia
Un punto muy delicado, compartir la información financiera con el equipo. Hay empresas y jefes que temen compartir esta información. La guardan bajo llave, con temor a que se filtre, o a que la gente haga mal uso de ella.
Un amigo me decía que el riesgo no es que hagan mal uso, el mayor peligro es que no les importe. Que reciban la información y les dé igual. Ese es el mayor indicador de un clima tóxico y sin ningún compromiso.
Hay tendencias modernas que hablan de “Open book management” que trata de compartir y PROCESAR información financiera para que nuestros colaboradores comprendan y conozcan la empresa en la que trabajan.
¿Por qué esto es beneficioso? Es sorprendente la disociación que hay entre el equipo al momento de relacionar su salario y las finanzas de la organización. Es desproporcional. Hay la noción de que la organización genera muchísimo dinero y que por X o Z razón se decide pagar lo menos posible.
Ser transparente permite mostrar la realidad, que la empresa tiene muchas obligaciones (proveedores, bancos, etc) y que para que haya mejores remuneraciones todos debemos jalar hacia adelante para que esto pueda ser financiado y cuidar nuestros recursos para evitar gastos que se comen el resultado que será de todos.
Esto no se trata de compartir todo por completo sin filtro. Es un ejercicio de tomarse el tiempo para preparar y explicar la información para los colaboradores, apoyar su comprensión e invitarlos a ser parte de la organización.
Tampoco es necesario ser extremo, no compartas todo de golpe si no te sientes cómodo, puedes hacerlo de a poco, cumplimientos de ventas, productos más rentables, gastos más fuertes, deudas más importantes, etc. La idea es brindar contexto, empoderar y confiar. Hablaremos de esto en otro post.
Diálogo de 4 factores
Los sueldos y salarios son el secreto peor guardado. Si te sientes listo para hablar de esto, y creo que es lo mejor, comparto 4 factores que puedes tomar en cuenta (extraídos de los conceptos de Ricardo Semler). Estos factores te permitirán abordar la conversación con tu equipo sobre los salarios. No temas hablar de esto, sin duda habrá gente que aprovechará para pedir más sin aportar nada a la organización, pero es mejor hablarlo en lugar de que eso se convierta en chismes, rumores y malestar en los pasillos.
- Valor de mercado
Una exploración sobre cuánto está pagando el mercado por un cargo específico. Seth Godin habla de que nuestra economía y mercado laboral giran en torno a la oferta y la demanda. Si hay millones de personas dispuestas y capaces de manejar un auto, el mercado estará dispuesto a pagar menos por ello. Por otro lado, si hay cargos muy específicos, con labores muy especializadas, el mercado está dispuesto a pagar más por ello.
Esto invita al colaborador a seguir sumando habilidades y destrezas.
- Entorno del colaborador
Cada persona es distinta y se desenvuelve en entornos diferentes. Influyen las necesidades, la familia, la edad, la ciudad, etc.
No temas consultar si el colaborador sabe cuánto ganan personas alrededor suyo (amigos, compañeros de colegio o universidad) en el mismo nivel de responsabilidad.
- Monto esperado por el colaborador
Una pregunta un poco difícil de hacer, pero mucho más difícil de responder. ¿Cuánto quisieras llegar a ganar? La primera respuesta (la fácil): lo más posible. Pero luego viene una reflexión de unos minutos y la mayoría de las personas lanzarán un número concreto. Que luego podemos tomar como un objetivo del equipo y la organización para lograr buenos resultados que nos permitan eventualmente llegar a esas cifras.
También nos permite explicar el por qué la organización ha establecido montos. Abriendo un diálogo para que se puedan explorar otras opciones y mantener esta negociación constante.
- Salarios de compañeros en la organización
El secreto peor guardado. Aún así, no compartas información sin consentimiento de otras personas. Maneja rangos para explicar que de acuerdo a la especialización y responsabilidad hay cargos que reciben una mayor remuneración. Seguramente ellos ya suponen montos y es mejor aclararlo. Esto crea un sentido de justicia. Aclara dudas o malentendidos, como por ejemplo que yo gano mucho menos que todos, o que los jefes ganan muchísimo más que el resto.
Y si fuese el caso, bueno, eso invita a la reflexión para evitar a abrir una brecha descomunal entre “ejecutivos” y colaboradores. Conozco organizaciones autogestionadas donde la brecha es de 7x, es decir que la máxima autoridad no gana más de 7 veces que el menor salario registrado. No sé si podamos hacer un benchmark de esto, pero al menos es una mejor manera que ganar hasta 65x como en algunas corporaciones transnacionales.
Un tema que tiene que ser abordado, caso contrario crece en las sombras y se convierte en un problema que en cualquier momento puede explotar. Maneja una planilla flexible, basada en la confianza, con una genuina intención de remunerar apropiadamente al equipo y con el objetivo de que la organización sea financieramente solvente.
Buena caza.