Una estrategia de diversificación que se ha discutido mucho es la de expandirse a lo largo de la cadena de suministro (expansión vertical). Es decir que, si la organización central empezó como una industria de alimentos, consideremos diversificar e invertir en una organización que provea el material de empaque de los alimentos, o alguna otra materia prima.
Leí (sin haberlo corroborado) que Henry Ford tenía la intención de controlar toda la cadena de suministro para la elaboración de sus autos.
¿Cuál es la diferencia con la expansión horizontal? La expansión horizontal deja de lado la cadena de suministro y siguiendo nuestro ejemplo, la industria de alimentos no tocaría ningún proceso de materias primas, sino que consideraría adquirir otra industria de alimentos para mejorar su posición competitiva.
Hay estrategias de diversificación cuya relación con el emprendimiento central es nulo, por ejemplo, abrir una industria textil y posteriormente invertir en el sector hotelero. Esa estrategia queda fuera del presente artículo.
Identifica la oportunidad
Identifica qué parte de tu proceso genera mayores costos o problemas para tu organización. Puede ser el proveedor de un producto o servicio en particular.
Una vez hayas identificado la oportunidad, realiza tu estudio de factibilidad. Aquí tendrás muchas ventajas porque ya conoces la demanda, las características y el mercado.
No te lances a la piscina sin estar seguro de que es algo que puedes hacer mejor o a un mejor precio. Caso contrario estarás cambiando un mal proveedor por otro peor, que será muy difícil de cambiar porque serás tú mismo.
Ojo con la dependencia
Hay organizaciones que logran expansiones tan estratégicas que caen en el confort y olvidan que las nuevas organizaciones deben ser autónomas y reducir su dependencia. No se trata solo de tener un gran cliente cautivo, sino de usar ese punto de partida para continuar creciendo.
El objetivo es que tus organizaciones sean autónomas y no estén tan entrelazadas al punto de que al estornudar una se resfríe la otra.
Retroceder es posible
Si alguna vez cometemos un error en una expansión vertical, debemos recordar que siempre es posible dar marcha atrás y “desintegrar” elementos a fin de que recuperemos el nivel de eficiencia que necesitan nuestras organizaciones.
No se trata de caer en la ceguera de no querer reconocer el error y que esto le esté pasando factura a la organización en su conjunto.
Por supuesto que los errores serán costosos dado que, así como un proyecto requiere tiempo en implementarse requiere tiempo, dinero y energías en su desintegración. Pero es necesario hacerlo si el caso amerita para evitar daños futuros a tus finanzas corporativas.
Mantén las organizaciones o unidades SEPARADAS
Tal vez este sea el punto más importante de nuestro post. Caer en el desorden es muy fácil, mezclar finanzas, contabilidad, etc.
Mantén las unidades de negocio separadas y ten claro el desempeño de cada una y su nivel de productividad y competitividad.
He visto muchos casos de ideas de diversificación brillantes pero que al haberse mezclado con otras operaciones nunca pudieron despegar.
Está bien usar los recursos disponibles para amplificar y acelerar el impacto. Pero no permitas que se mezclen al punto del descontrol y no poder evaluarlas objetivamente una por una.
Si ves conveniente contratar un equipo distinto, mudarte a otras instalaciones, o lo que fuere, hazlo. Por el bien de tu nuevo proyecto, dale la importancia necesaria y los recursos que requiere. No lo metas todo a la misma bolsa.
EVITA LA SUBVENCIÓN
Este es un punto adicional. Algo que muchos líderes pasan por alto, la subvención entre empresas y/o nuevas líneas.
Este es el nido de la ineficiencia y de posibles problemas financieros. Cuando la organización principal “subvenciona” nuevos proyectos u organizaciones por mucho tiempo, o peor, inadvertidamente.
¿Qué significa esto? Que las ganancias de las líneas productivas y rentables tapan las pérdidas de otras. Pueden ser productos rentables tapando productos a pérdida, oficinas regionales haciendo lo propio, líneas de negocio, etc, etc.
Es imperativo para los líderes conocer la rentabilidad de cada línea para evitar que se anide la ineficiencia y que proyectos a pérdida consuman recursos de proyectos rentables.
Es posible ACEPTAR una subvención temporalmente, para un producto nuevo, para una oficina en otro país, etc. Si somos conscientes de ello y es parte de nuestra estrategia es totalmente válido. Pero si esto para inadvertidamente en nuestra organización hay mucho riesgo financiero, además que los recursos dejan de tener un uso eficiente y se vuelve como una enredadera donde los grandes proyectos terminan pagando y cubriendo las pérdidas de proyectos no rentables.
Buena caza.